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  原标题:「实战领袖说」谢克海:人力资源战略转型新路径-ipodar(上)

  这个题目也可以叫人力资源你该做什么?实际上我了解很多HR在公司里边之所以你的重要程度不高,得不到认可,是因为你做什么本身就错了,这是我为什么又起了一个题目,叫你应该做什么?你把这个做明白做好了,就换成人力资源3.0了。

  我今天讲的是我自己的真实感受,因为是真实自己的感受,一个人的感受,所以可能只有三分道理,我希望大家理解,就是说你如果听我讲,如果你较真的话,你会发现可能都是错的,但是你不较真的话,你会发现我都是对的。这个我想在这跟大家打个招呼,你放心,一定有三分道理的。

  我今天讲的东西是一个模式,ipodar和围绕ipodar两个提示。先说一个现象,就是我们在公司里做事情的时候,我们经常会遇到这样的现象,作为HR在公司内部你们看看是什么?约不到老板时间,你约CEO时间,CEO没有时间,或者你约到了之后给你5分钟、8分钟,再比如没有热烈的讨论,再比如只讨论HR的事,不讨论别的事,你想谈的别的,人家没兴趣,不想跟你谈。

  我把我做HR以后的感受形成一个模型,叫做ipodar管理模型。我后面的时间就专门讲这6个字母,I、P、O、D、A、R。

  我们从CEO的所思所虑开始,简单说CEO想的事情,就是组织的呼唤,组织呼唤什么?CEO讲的最核心的事就是业绩怎么做上去?业绩怎么做上去呢?

  CEO主要考虑的3.5个问题:一个企业做什么?谁去做和做没做?这是CEO主要思考的问题。做什么?谁去做?做没做?如果还有时间的话,偶尔想半个问题,就是愿景,就是公司往哪走?这是他偶尔要想的事情。

  这些问题如果在商学院你学到的可能是这些词Business Strategy、people strategy、Execution 和Vision,这是你在商学院学的东西,我刚才用的是特别通俗的词,但是本质跟商学院学的东西是一样的。

  我们再看,我们CEO想的是这些事儿,你在忙什么?各位你是HR,你在忙什么呢?当然你在忙People Strategy !你在忙这些事,你可能忙招聘、忙时间管理、福利等等、薪酬福利、入职培训,忙这些对不对?没错,但是注意,老板想的不是这些事,CEO想的是这四个字:谁上谁下!这就是所谓的你忙着这事,我再说一遍,CEO想的是这个事,你想的事他不想,所以我当时起的名字是ip,这“i”是什么呢?特别负面,叫isolated,就是“绝缘”。你想的事和CEO是绝缘的,它们之间没有关系,这个很难听。

  后来我又找了个词,我说你干的活可能是invisible,CEO看不见的,也可能是implementatioe,就是执行。我找了几个词,但我告诉你们它最终来的这个词很负面的,你的事和CEO想的事绝缘,他当然不理你了,他为什么不理你给你5分钟啊?因为你想的不是他想的。

  后来我又找了一个中性词,我说就叫做initial stage,“初始阶段”。你可能忙的是初始工作,但是这个远远不够,这就是“i”。有人如果问我你ipodar的“i”是什么意思?我告诉你就是这个意思。但是这个活并不是说不该做,我并不是说这些活不该做,这些活是基础,但是远远不够,只是基础而已。如果你就忙这个事,你的境遇就像是我开场讲的那个境遇,你在单位CEO不把你当回事。BU Hand不把你当回事,社会上拉姆·查兰跟你说你应该向CFO汇报工作,这个就是如果你做ip,你就是这个命,你公司里就是这个地位。我后面讲的PODOR,就是要在i的基础上往前走。

  好了,关于People,CEO最想的事情是“谁上谁下”。如何发现“谁上”?我们没有时间展开,我们今后专门再论述。我现在说“谁下”。

  “谁下”这件事情,在我眼里边是CEO最重要的任务,或者是唯一任务。我经常讲一个观点,如果说CEO和董事会争取一个权利,说我唯一的权利是什么?我觉得只要拿到“谁下”的权利就够了!因此各位,你想一想你做HRD,关于这公司谁不该用了?我们该不该用谁?下一个裁年谁必须下来?这件事该是你认真考虑的。请问你思考了吗?你可能没有思考,这就是你为什么不能跟CEO产生同频共振,因为你没想这件事,这是非常重要的事情。

  第一个,人性不变。人性是不变的,我今天在这简单说几句,我在我的职业生涯里面用人最大的失误是我在前几年,有一个人遇到了人生最大的波澜,他出了事了,后来那场风波过去以后,他找到我,他希望方正启用他,否则社会会对他带来非常负面的看法。这个人能力非常强,有国际视野,并且有很强的法律意识,也特别善于主持重大场合,驾驭重大场合的能力。所以基于对他才华的认可,我就考虑用他,但实际上他有一个毛病,这个毛病就是缺乏组织认同,这是往大里说,往小里说就是非常自私,喜欢制造矛盾,我再难听点说这个人是个特别忘恩负义的人。因此在高层讨论的时候很多人不同意,说这个人不能用他,尽管他那么诚恳提出来,但是不要信他,不要用他,但是我考虑到他非常有才,但是我不得不挨个说服反对他的人,这个人最终被任命。

  但是我告诉你,尽管他当时为了谋求这个职位信誓旦旦,这个那个怎么反思了,但是我告诉你他上来以后,大概3-4个月,他所有的坏毛病,尤其没有组织认同,缺乏团队认同,忘恩负义,制造矛盾的毛病彻底的爆发,而且比原来我认为还要加一个平方,更糟糕了,搞的鸡犬不宁。

  这个职位很重要,是我提议相关的人同意之后批准任命的,我不得不在几个月之后,当这个毛病爆发到所有班子受不了的时候找到我,于是在任命四个月之后我又不得不提议把他免掉,把他开除,你想想得多难,我得多丢分?我确实来讲对我来说是非常丢人的一件事情,丢死人了,太尴尬了知道吗?一个人死活要用,别人不同意用,你非要用,后来搞成这个样子,你又说把他免了,对公司损失很大,对我自己损失很大,搞的公司内部鸡犬不宁。

  这件事我错了,我就认了,我相信我这么多年职业生涯绝大部分是正确的,但是也有错的,为什么干这么蠢的事?为什么?我犯了什么错误?人家有人说,小时候都读过《农夫与蛇》、《东郭先生和狼》,我告诉你狼咬你一口你记不住,蛇不咬你的时候你记不住,我自己觉得最大错误是什么呢?我当时没有认识到这四个字:人性不变。我告诉你人性恶是不变的。你想一想,一个蛋糕,一块蛋糕,如果馊了,我问你还会变香吗?你把它放冰箱里放一天就香了,你鼻子出毛病了。你再想想一个狼关在笼子里面关六个月,出来是什么?一个狼关六个月放出来是什么?他说恶狼,甚至是死狼,你把它关死了。所以我是举这个例子而已,他还是这样,他只是变成恶狼,它不能变成兔子,这不是变魔术。

  另外还有一件事情特别要注意,说教无用。我告诉你们,并不怎么顶用,但是并不是不做,我一会讲一讲什么可能会顶用,什么不顶用?我说一句极端点的话,那些东西不怎么顶用,我每年大力推广这个东西。但是总的来讲,说教无用,我不认为我的口才是最差的,但是我说服不了人,人是一个不认错的动物。

  为什么会这样?我们在商科里面会学素质模式,好多种分法,比如说分成Knowledge、Capability、Value。你们想一想,素质模式一般分若干类,比如这是一种分法,你们想一想各位,一个人什么东西是能变的,什么东西是不能变的?比如说知识确实是可变的,你们今天来可以学到知识。技能你们可能学不到,但是你可以改变知识。

  我问你们能力里面,那几个东西好改变吗?比如说逻辑能力,这边有逻辑力,你们认为逻辑能力能改变吗?比如说今天参加个论坛,你本来是个糊涂蛋,你参加论坛你突然间明白了,你信吗?不会的我告诉你。你去哪读书,你去清华北大,如果你糊涂你就糊涂一辈子,你不可能糊涂糊涂突然间变明白了。

  还有诚信,我虽然不知道诚信这个基因什么时候形成的?但是有一点我可以肯定,去你们公司之前他已经形成了,去你们公司可能21岁去的,也可能25岁去的,但是有一点他的诚信观到你们公司之前已经形成了。因此的话,这些事情是不能变的,所以我这是画了一个图,不变,基本不变和变化。大家一定要清楚这件事情,这意味着招人的时候,你该关注什么?意味着在提拔的时候你该注意什么?各位这张PPT意味着很多,我没有时间展开讲。

  第二点,就是顶级人才是选拔来的,业绩是任用来的。为什么说顶级人才是选拔来的?我有一个观点,一流需要天分,二流要培养。知道这个人吧?憨豆先生,憨豆先生你知道他主业是什么吗?这是一个物理学的教授,但是物理搞的怎么样你们不知道,你们知道他物理什么成就吗?不知道,但是他小品演的不错,滑稽剧演的很好,但实际上他是搞物理的,结果物理他是二流,ipod他没有那个天分,小品是一流。

  你在比如这个人,这个人是谁培养的?也一样,一流必须有天分,一个公司有些岗位必须要一流的人才,或者叫人物,那个时候没有天分是不行的,因此你们明白,我打击你们一下,因此什么商学院培训,什么股权设计,什么什么什么,有的是不大顶用的,你们要知道不大顶用,千万不要以为有用。

  所以今天的任用决定未来的业绩,今天你任命张三,就意味着6个月、9个月、12个月,甚至24个月之后的业绩,你一任命,业绩就已经固定了,相当于你这按了按纽,那灯只是在24小时之后亮,听懂了吧,你一任命业绩就确定了。因此有人说有人业绩不好,到24个月之后急的你满头大汗,人家说你那时候流的汗是你招聘的时候脑子进的水,可能就是这样。都进水,我也进水,我曾经用了那么一个人我也进了水,但是6个月之后我把水倒出来了,你可能也进水,所以这个一定要清楚,今天的任命决定未来的一切。因此在选人上花多少时间,多大的成本都是值得的,花多少时间成本都是值得的。

  第三点,你该淘汰谁?我也想说一下,我痛苦的发现,其实这本来有另一个故事,由于时间问题我们今后小范围可以把故事进的特别透,我省略掉了。我就用刚才这个例子吧,其实一样,刚才这个人,我刚才谈到的,他的专业能力极强,他的国际化视野很好,他的法律意识很好,并且这个人能够驾驭大的场合,大的局面。但是就一点,没有团队认同,往小里说就是忘恩负义,人心很恶,就这一件事就够了,对一个人就够了,这个人能用吗?不能用。

  所以这是我后来痛苦的发现,我后来起了一个名叫:单向否定。核心指标,单向否定。比如某个人我刚才提到了忘恩负义,比如有些人贪财,我见过要钱不要命的,厚颜无耻,不可想象,满嘴谎言,有些人当你面能撒谎,不停的撒谎,但是我告诉你他们可能很成功,但是他撒谎,他会不会栽跟头我不知道。我告诉你们一招就要你命,这是一个人的肺部检查结果,就这一个病灶,它是肺癌,一个病灶就够了,不需要多个病灶,那是肺癌扩散了。所以你们今天上午到这来听什么,我希望大家记住这句话,一个人一个恶习,一个坏毛病就够了,不能用。我说的是核心问题,单向否定。体检也是,癌症就是一个核心问题,肺癌,你说血压有点高当然没事了,它非核心指标。在核心指标上你们要特别冷静,这是我才明白的道理,就是我们论坛的价值,我把我到50多岁明白的道理今天告诉你们。

  你比如说猿跟人相似度差多少吗?99.4%,各位你们知道多近吗?99.4%,只有0.6%不一样。各位,我们和猿就差0.6%,换句线%你就不是人了,你就是猿了,你们知道差1%是多少吗?是老鼠,这还有个人形,差1%连人形都没有了,差50%那是香蕉,你看这是在动物园,那是植物园的,那是绿植了,所以差一点点就是巨大的,差一点就不一样了。